Organisaatiokulttuuri ohjaa toimintaa – tiedämmekö mihin suuntaan?
Huhtikuun hyvinvointialueblogissa kirjoitan organisaatiokulttuurista ja siitä, mikä sen merkitys on perustehtävän toteutumiselle.
Organisaatiokulttuuri tarkoittaa työyhteisön jäsenten yhteisesti jakamia arvoja, uskomuksia, normeja ja toimintatapoja. Se on ikään kuin organisaation “näkymätön sosiaalinen liima”, joka ohjaa sitä, miten työntekijät, johtajat ja luottamushenkilöt ajattelevat, tuntevat ja toimivat arjessa.
Organisaatiokulttuurissa on kolme tasoa:
Ulospäin näkyvät asiat: Pukeutuminen, fyysinen ympäristö, kieli, logot ja tavat (esimerkiksi kokouskäytännöt ja vuorovaikutukset tavat).
Tiedostettu taso ja arvot: Organisaation julkilausutut strategiat, periaatteet ja tavoitteet, jotka ohjaavat päätöksentekoa ja toimintaa.
Näkymätön taso ja erilaiset perusolettamukset: Syvällä olevat, usein tiedostamattomat uskomukset siitä, miten asiat “oikeasti” ovat. Nämä muodostavat kulttuurin vahvimman ytimen.
Usein organisaatiokulttuuria verrataan jäävuoreen, jossa 1/3 osa on pinnan päällä ja 2/3 on pinnan alla. Pelkää näkyvää ja tiedostettua muuttamalla ei välttämättä todellinen toiminta muutu.
Vahva myönteinen organisaatiokulttuuri auttaa organisaatiota menestymään ja muovautumaan ulkoapäin, esimerkiksi yhteiskunnasta, tuleviin muutospaineisiin. Organisaatiokulttuuri on myös suurin yksittäinen tekijä, joka määrittää, onko työpaikka voimaannuttava vai uuvuttava.
Vahva yhteisöllinen kulttuuri suojaa uupumukselta ja antaa tukea vaikeina aikoina. Kulttuuri, jossa saa epäonnistua ja kysyä “tyhmiä kysymyksiä” ilman pelkoa nolaamisesta, on työhyvinvoinnin perusta. Kulttuuri, joka luottaa työntekijän ammattitaitoon, vähentää stressiä ja lisää hallinnan tunnetta. Kun työntekijä tuntee, että hänen arvonsa kohtaavat organisaation arvot, työn imu kasvaa.
Myönteisen organisaatiokulttuurin peruspilarit
Perustehtävän toteutumisen kannalta luottamus on organisaation keskeinen voimavara. Luottamus on varmuutta siitä, että olemme ”samalla puolella”, eikä ketään jätetä vaikeissakaan asioissa yksin. Luottamuksen varaan voidaan rakentaa avoin ja oppiva keskustelukulttuuri ja joustava yhdessä tekeminen. Luottamuksella tarkoitetaan toimijoiden turvallisuudentunnetta sen suhteen, ettei kukaan toimi tai käyttäydy toisen etua tai persoonaa loukaten.
Ilman luottamusta työyhteisön jäsenet eivät tuo esille näkemyksiään tai osaamistaan yhteisön hyväksi. Luottamus ja sitoutuminen ovat kytköksissä toisiinsa. Sitoutuminen yhteisiin arvoihin ja toimintaperiaatteisiin vahvistaa luottamusta, ja luottamus puolestaan edistää sitoutumista. Kun työyhteisössä ja organisaatiossa on luottamusta, siellä on myös kykyä kohdata muutostarpeita.
Luovuus on kykyä nähdä mahdollisuuksien maailmaan ja sen vastakohtana on “meillä on aina tehty näin” ‑ajattelu, johon usein liittyy tasapäistämisen vaatimukset: Kaikkien on tehtävä asioita saman verran ja samalla tavalla. Paikalleen jähmettynyt, tasapäistävä organisaatio näivettyy muutoksen myllerryksessä.
Luovuus pääsee kukoistamaan työyhteisössä ja organisaatiossa, jossa myönteinen erilaisuus – tiedot, taidot ja valmiudet – nähdään rikkautena, ei uhkana. Menestyvässä organisaatiossa tällaista erilaisuutta arvostetaan ja jalostetaan.
Leikkimielisyys on luovuuden edellytys. Tämä tarkoittaa myös virheiden sietämistä ja niistä oppimista. Leikkimielisyys käynnistää luovia ja innovatiivisia ajatuksia ja prosesseja. Vastakohtana leikkimielisyydelle on tiukkapipoisuus, joka tarkoittaa epäonnistumisten kritisointia ja syyllisen etsimistä: “Kuka tämän on tehnyt?” Kenen idea tämä oli?”.
Tiukkapipoisessa työyhteisössä katoaa nopeasti luovuus ja työn ilo, koska kaikkeen uuden kokeiluun liittyy myös epäonnistumisen mahdollisuus. Vaikka sosiaali- ja terveydenhuollon organisaatioissa ollaan usein myös vakavien asioiden äärellä, niin siitä huolimattaa työyhteisössä tulee olla tilaa myös naurulle ja huumorille.
Liike tarkoittaa sen ymmärtämistä, että koko organisaatio – työntekijöistä päättäjiin – on samassa veneessä. Yhteiseen päämäärään ja tavoitteeseen pääseminen edellyttää kaikkien soutamista samaan suuntaan. Vauhti ei ole niin tärkeää kuin suunta. Liike on myös muutoksen hyväksymistä. Yhteiskunta muuttuu kiihtyvällä vauhdilla, joten mikään organisaatio ei voi jäädä paikalleen toimimaan ”kuten aina ennenkin on toimittu”.
Liikettä voidaan hallita tulevaisuusajattelun avulla. Erilaisten myönteisten ja kielteisten skenaarioiden näkyväksi tekemisellä voidaan ennakoida tulevaisuutta. Positiivisia skenaarioita kannattaa ”tuuppia” eteenpäin ja negatiivisten skenaarioiden toteutumista voidaan ennaltaehkäistä esimerkiksi luomalla riskienhallintasuunnitelmia.
Myös levolla on tärkeä merkitys perustehtävän toteutumisessa. Riittävästä levosta ja työhyvinvoinnista huolehtiminen kuuluu jokaiselle työntekijälle, vaikka johtajilla, työsuojelulla ja työterveyshuollolla on siinä oma merkittävä roolinsa. Vain hyvinvoiva työntekijä voi tehdä laadukasta työtä. Toisaalta lepo korostaa yhdessä tekemisen merkitystä sekä toinen toistensa auttamista ja tukemista. Hyvässä työyhteisössä toimii vertaistuki, jonka voi arjessa kokea voimaa antavana elementtinä.
Organisaatiokulttuurin johtaminen ja muuttaminen
Kulttuuria ei voi pakottaa, mutta sitä voi muovata pitkäjänteisellä työllä. Tärkeintä on laatia ensin kunnollinen nykytila-analyysi ja tehdä näkyväksi muutostarpeet. Analyysissa tärkein peilauspinta on organisaation perustehtävä: Toimiiko organisaatio joka tasolla perustehtävän mukaisesti ja sen toteutumisen mahdollistaen.
Johtajat ovat kulttuurin ruumiillistumia. Jos arvoissa lukee “avoimuus”, mutta johto viestii salamyhkäisesti, kulttuuriksi muodostuu epäluottamus. Lähijohtaja on sote-organisaatioiden tärkein henkilö, sillä hän voi muokata kulttuuria arjen toiminnoissa.
Tämä edellyttää kuitenkin, että lähijohtajalla on aikaa ja mahdollisuutta tehdä tärkeintä perustehtäväänsä eli johtaa. Onnistunut johtaminen edellyttää, että johtajalla on maksimissaan 30 (-40) työntekijää johdettavanaan. Jos lähijohtaja ei ennätä pitää kehityskeskusteluja tai tutustua työntekijöidensä vahvuuksiin ja kehittymishaasteisiin, on kulttuurin johtaminen melko mahdotonta.
Lähijohtajan tehtävänä on huolehtia, että yksilöillä ja työyhteisössä yhdessä on riittäviä valmiuksia ja työkaluja työn ja työyhteisön kehittämiseen. Lähijohtajan onnistuminen tehtävässään edellyttää, että hän saa riittävästi tukea ja apua omalta lähijohtajaltaan.
Monessa sote-organisaatiossa on johtajia karsittu sellaisella vauhdilla, että on syytä kysyä, pystyvätkö he enää hoitamaan omaa perustehtäväänsä kunnolla. Myös Pohjois-Karjalan hyvinvointialueella – Siun sotessa on pohdittava, kuka johtaa organisaatiokulttuuria ja siinä toivottavia muutoksia, jos johtajilla ei ole sitä aikaa tehdä.
Kulttuuria voidaan muuttaa myös rekrytointiprosessien kautta. Valitaan ihmisiä, jotka jakavat organisaation arvot tai, jotka tuovat mukanaan sellaista uutta ajattelua, jota kulttuuriin halutaan lisätä.
Palkitsemisen ja palautteen avulla voidaan myös kulttuuria ohjata. Jo se, että lisätään palautteen antamista, on iso kulttuurinen muutos monessa sote-organisaatiossa. Virheet käsitellään oppivassa hengessä ja toisaalta hyvistä työsuorituksista kiitetään. Tärkeää on myös juhlistaa onnistumisia näkyvästi. Näin vahvistetaan yhteistä menestyvän työyhteisön tarinaa ja yhteistä identiteettiä.
Kaikkein tärkeintä on huolehtia turvallisesta ilmapiiristä, niin että asioista voidaan keskustella avoimesti ja toinen toistansa kunnioittaen. Kenellekään ei ole oikeutta loukata puheillaan toisia. Valitettavasti liian monessa työyhteisössä epäasiallista käyttäytymistä katsotaan sormien läpi. Tämä johtaa vähitellen vaikeista asioista vaikenemiseen ja niiden “maton alle lakaisemiseen”. Myönteisen organisaatiokulttuurin kehittäminen edellyttää myös yksilöiden havahtumista asian tärkeyteen; miten minä kohtaan toisia ihmisiä.
